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2018-07-13

從小米泛集團組織模式反思設計企業的擴張之路

2018年7月9日,成立僅八年的小米集團正式在香港聯交所主板掛牌上市,小米上市成為有史以來全球科技股前三大IPO,香港資本市場“同股不同權”第一股。

 

小米公司短短的8年時間,能夠迅速跨界多領域,其背后發展的組織邏輯到底是什么?

 

筆者提出并思考小米泛集團組織模式發展背后的關鍵問題,希望為那些同樣在行業發展大機遇背景下思考如何擴張組織搶占市場新領域的工程勘察設計企業有所借鑒。

 

小米短時間跨界多領域,采取什么樣的組織模式?

 

一、通過投資、孵化、管理建立起一個“小米+小米生態鏈企業”的泛集團組織模式

看中一個新領域或看好一個新產品時,企業一般面臨三種選擇:自己干、收并購還是拉新兵。小米選擇“拉新兵”。雷軍的做法是在小米的外部構建一條智能硬件的生態鏈,用新的制度、新的訓練方法孵化出一批生猛的創業公司,用小米的既有資源幫助它們在各自的領域獲得先發優勢,同時又能在小米的平臺上發揮協同效應。

 

◆ 小米為什么不自己干?

 

“自己干”的方式通過改造舊部,從內部抽出一隊人馬,讓他們學習新的思維、技能,似乎看起來更穩妥。就以筆者接觸的很多工程設計企業在業務轉型時也大多采用這種思維,比如將設計人員改造為總承包工程管理人員;再比如讓傳統技術人員去開拓大數據業務、互聯網業務、智慧城市運營管理業務等。而小米卻認為“自己干”的方式將帶來兩個致命問題:對內降低組織效率,對外模糊品牌專業形象。一方面如果所有的新業務都采用內部擴展,公司勢必會成為一個體量非常龐大的組織,管理成本會顯著增加,效率必然下降。另一方面短期內連續推出太多周邊產品也會模糊小米品牌專注、專業形象。因此為了兼得產品多元化和“效率和專注”,小米采用建立生態鏈的方式整合資源。當小米對進入一個領域有想法,但自己又沒想明白或沒時間做的時候就會通過投資生產鏈公司的方式布局搶占市場。

 

◆ 小米為什么不收購?

 

大多數企業希望快速擴張規模、搶占市場通常傾向于通過資本對行業內相關企業進行收并購。而小米認為收購后被收購方就會失去獨立性,變成大公司的一個部門,也就是失去獨立發展的欲望,被收購前是一匹獨狼拼命地往前跑,一旦被收購就感覺生活無憂,也就沒有了發展動力。

 

二、什么是“生態鏈企業”?

 

在泛集團組織模式中,“生態鏈企業”就是圍繞小米周圍的兄弟企業

 

小米生態鏈模式可以理解為一種介于集團和聯合體之間的泛集團組織模式。在這種組織模式下,生態鏈企業有以下幾個特征:

 

1、生態鏈企業不是小米的部門,也不是子公司,而是一種“兄弟公司”的概念。小米并非生態鏈企業唯一的投資主體。生態鏈企業投資來源包括:小米科技、順為資本和雷軍個人天使投資。

 

2、采用航空母艦的形式,生態鏈上的每一家企業都是高效運轉的,讓專業的團隊干專業的事情,保證每個團隊相對聚焦。其中,小米既是艦隊的核心艦船(拳頭產品手機),同時也為其他船只提供品牌、供應鏈、渠道、投融資、人才等支持,并負責ID設計、品質把關。用小米的價值觀、產品標準孵化新公司、新產品然后再嫁接回小米的平臺。每一個生態鏈企業又是小米的特種兵小分隊,他們在本專業領域有深刻的研究,團隊背后又有小米這樣的航母支撐,讓其在本領域能夠高效快速的擁有絕對的領先優勢。

 

3、每一家生態鏈企業相對獨立。除了小米品牌的產品外,同時研發、銷售自有品牌產品。

 

三、小米如何創業“生態鏈企業”?

 

創業融“資”先融“智”;投資不控股

 

面對行業的不確定性,工程設計企業在戰略規劃中均提出要重視科研、創新,但真正落實到實操層面,大家普遍產生畏難情緒,認為沒有好的項目、沒有合適的人,最終會歸因到“沒有錢”。背后的邏輯是:不是我們不想創業創新,而是因為我們是國有企業、傳統企業,上級對投資管的緊、對投資不了解等。而事實上,工程設計行業核心競爭力并不在于資本,而是知識、技術和創意。因此創業第一要找對“項目”,第二要找對“人”。同時要保證創新團隊的獨立。

 

找對“項目”首先要找到“痛點”。一般來說,痛點分為三個層次:第一層是產品級的痛點,即用戶使用產品時遇到的問題,或是沒有達到理想狀態;第二層是產業級痛點,也就是產品普通存在的沒有解決的重要問題。第三層面是社會級的痛點,即整個社會普遍存在的問題。

 

找對“人”。小米選擇的生態鏈創業者絕大多數是行業精英或是某領域專家。因為只有這些老江湖才能體察到原所屬行業的痛點,其創業的動機也來源于解決這些痛點的愿望和信心。而一旦找到解決行業“痛點”的創新技術、產品就將對原行業起到“鯰魚效應”,也只有這樣才能打破行業平衡態勢獲得新的競爭優勢。

 

秉承“投資不控股”的投資邏輯。很多工程勘察設計企業進行規模擴張通?;嵫≡袷詹⒐?,并且為了掌握控制權將絕對控股作為收購強制條件之一。而小米一直秉承“投資不控股”的投資邏輯。之所以“入資”是為了保證生態鏈團隊創業初期能夠活下來,之所以“不控股”,讓生態鏈創業團隊持絕對大股是為了保證創業團隊獨立性,避免失去獨立發展的欲望。同時小米投的生態鏈企業在上市之前不分紅,現金全部留在生態鏈企業里,讓他們快速發展壯大。

 

四、這么多的“生態鏈企業”,各具特色,發展不均,如何進行有效管理?

 

秉承“幫忙不添亂”的原則管理各具特色的企業;采用“一企一策”的方式管理處于不同發展階段的企業

 

秉持“幫忙不添亂”的原則管理團隊?!鞍錈Α筆俏嗽諫創匆低哦喲匆黨跗諤峁┢放?、渠道、用戶大數據研究、工業設計、供應鏈等全方位支持,扶上馬送一程,“不添亂”是為了保證讓專業的人做專業的事,避免外行指揮內行。

 

在具體執行層面,采用橫軸(企業)+縱軸(專業)的矩陣管理模式,從2016年開始分配給每個生態鏈企業兩個人,一個是公司負責人,一個是產品經理。其中公司負責人對被孵化的企業負責,考慮問題的出發點是生態企業的利益,產品經理對小米負責,考慮問題的出發點是小米的長遠利益。這種分權方式實際上是將小米利益和生態企業利益間的博弈具體到人的博弈,最終達成的平衡將是小米和生態企業的利益均衡點。

 

隨著生態鏈子企業的個性化發展,必然會出現發展不均的問題。小米的經驗是針對不同階段的公司,采用不同的管理方式。比如說尚處于創業期的公司,就需要給一個野蠻生長的窗口期。等開展幾個項目順利度過初創期,再開始慢慢琢磨精細化管理。而對于一些發展成熟的企業,要保持警醒。對于一家獨立創業企業,沒有小米全方位的支持很難取得現在顯著的成績,應該清醒的認識到很多生態鏈企業能力與成績不足以相匹配,里面有一些被“催熟”的成分。因此在順境發展時更要保持?;饈?,旺盛的戰斗力和核心競爭優勢。

 

五、“生態鏈企業”業務重疊了怎么辦,如何有效避免同質化競爭?

 

允許溫室競爭,內部競爭是為了鍛煉外部競爭力

 

在企業成長初期會畫一個相對界定清晰的業務邊界,最初選擇的企業之間幾乎沒有業務重合。但是隨著業務發展,企業之間開始出現產品的交叉。一種情況是小米認為某個產品很重要,但是從事該業務的企業能力不夠,就會讓另外一家企業先“補位”,把產品做出來。另一種情況是產品做得不夠好,沒有擊穿市場,就會再投一家拿下這個市場。

 

每個生態鏈企業都會有2-3年的“?;て凇?,但絕不?;ぢ浜?。小米在2014年、2015年投資生態鏈企業時簽訂排他協議,每投一家都承諾兩年內不再投第二家,后來取消了。排他協議的好處在于避免資源的重復投入的浪費,而壞處也很明顯,就是破壞了競爭環境。后來就改變這種“先劃地盤再做產品”的管理思路,而是采用“溫室競爭”的管理思路,內部引導一定程度的競爭,內部競爭歸根到底也是在鍛煉外部競爭力,一旦一個組織內部沒有競爭力,必然會遇到組織外部更為激烈的競爭。

 

反思很多工程設計企業明明看到了市場機會,也清晰認識到組織內部很難培育新業務,但仍然下定不了決心新設子公司作為新業務開發的主體,主要原因在于組織缺少彈性,如新設子公司容易取消難,提拔崗位容易罷免難。新設了一家子公司,萬一新業務沒發展起來怎么辦,提拔上的干部安置也是個問題。如某省建筑設計院,因為偶然承接了一項大型裝修工程項目成立了裝飾設計所,但之后再也沒接到過裝飾工程項目,為了解決人員收入問題,院領導決定讓其開展設計業務。這樣對于院其他開展設計業務的生產部門而言,顯然是多了個內部同質化競爭團隊,自然容易滋生不滿情緒,甚至導致市場上出現兄弟相殘、惡性競爭的的現象。

 

在四月底的第十二屆思翔院長論壇上,大家談到最多的是外部環境導致行業定位模糊,尤其是發展的邊界?!笆濉逼詡浯蠹姨嘎鄣幕故遣盜匆灰酵費由?,或是怎么延伸;現在進入“十三五”后期,大家關注點已經轉移到要不要跨界,如何跨界的問題。這些問題提出的背后邏輯是,在新的發展環境下,企業原有的思維方式已經不能支撐企業的發展,用原有的發展邏輯與思維無法有效的解答當前面臨的問題。要實現業務跨界首先就要突破思維藩籬,跳出設計看設計,跳出產業看產業。

 

在多變的外部環境下,一個行業還能保持傳統、穩定本身就不太正常,而抑制創新、創業動力的壓力很大程度上來自于體制,隨著國家政府職能轉變、行業政策的改變,壓力松動后,市場活力將會爆發出來,工程設計行業中的“雷軍們”必然也會出現。

 

作者:陳茹冰 天強管理顧問武漢分公司

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